中國種業(yè)兼并重組大勢——-國進(jìn)民退
2011年8月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》，提出“支持大型企業(yè)通過并購、參股等方式進(jìn)入農(nóng)作物種業(yè)；鼓勵種子企業(yè)間的兼并重組，尤其是鼓勵大型優(yōu)勢種子企業(yè)整合農(nóng)作物種業(yè)資源，優(yōu)化資源配置”的戰(zhàn)略目標(biāo)。國企借助國家資本進(jìn)入農(nóng)作物種業(yè)，以控股、參股或全資收購形式拓展種子業(yè)務(wù)，大有“央企稱雄種業(yè)之勢”。
一、擷采三家國企兼并重組民營種業(yè)案例
在全球農(nóng)資行業(yè)兼并重組高潮中，中國種業(yè)界進(jìn)入兼并重組空前活躍期。中信集團(tuán)、中農(nóng)發(fā)集團(tuán)、中種集團(tuán)公司等國企率先進(jìn)入農(nóng)作物種業(yè)拓展業(yè)務(wù)。
1、中信集團(tuán)入主隆平高科。2014年10月16日，隆平高科在經(jīng)歷國企轉(zhuǎn)民企后再次蝶變?yōu)閲?。隆平高科確定“3+X”產(chǎn)品新戰(zhàn)略，以水稻、玉米和蔬菜種子作為主營業(yè)務(wù)，憑借雄厚國企資金優(yōu)勢頻頻開展種業(yè)兼并動作。2015年，收購或控股天津德瑞特種業(yè)、天津市綠豐園藝新技術(shù)公司。2016年，收購廣西恒茂種業(yè)、黑龍江廣源種業(yè)、安徽江淮園藝種業(yè)。2017年，收購湖南金稻種業(yè)、湖北惠民種業(yè)、三瑞農(nóng)科種業(yè)、河北巡天種業(yè)等。2017年12月，隆平高科參股陶氏益農(nóng)在巴西玉米種子業(yè)務(wù)，借助巴西業(yè)務(wù)打開南美洲市場。2018年3月，隆平高科與中國化工集團(tuán)有限公司合資設(shè)立先隆生物科技有限公司；2018年8月，隆平高科以13.87億元收購北京聯(lián)創(chuàng)種業(yè)擴(kuò)展玉米種子業(yè)務(wù)。隆平高科快速兼并被錄入世界種業(yè)十強(qiáng)之一
2、農(nóng)發(fā)種業(yè)通過外延實(shí)施國際化戰(zhàn)略?！稗r(nóng)發(fā)種業(yè)”原屬中國農(nóng)業(yè)發(fā)展集團(tuán)上市公司—“中農(nóng)資源”農(nóng)資貿(mào)易公司。2011年至2013年，中農(nóng)資源快速擴(kuò)張，陸續(xù)兼并了河南地神種業(yè)、廣西格霖種業(yè)、湖北種子集團(tuán)、山東天泰種業(yè)、中墾錦繡華農(nóng)種業(yè)、山西潞玉種業(yè)、江蘇金土地種業(yè)等8家種子企業(yè)和1家農(nóng)資貿(mào)易公司，涵蓋玉米、水稻、小麥、甘蔗、馬鈴薯、油菜、棉花等多種農(nóng)作物種子。中農(nóng)資源實(shí)現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)的快速轉(zhuǎn)變，種業(yè)連年收入占比保持在80%以上。2014年1月，“中農(nóng)資源”股票更名為“農(nóng)發(fā)種業(yè)”（600313）。農(nóng)發(fā)種業(yè)開始實(shí)施打造央企農(nóng)資一體化戰(zhàn)略：第一步，通過外延式擴(kuò)張形成種子+農(nóng)藥(除草劑)的格局。第二步，通過內(nèi)部整合、外研合作推進(jìn)國際化種業(yè)戰(zhàn)略。2014年9月，農(nóng)發(fā)種業(yè)兼并中國農(nóng)藥百強(qiáng)企業(yè)河南（穎泰）農(nóng)化公司；同期，農(nóng)發(fā)種業(yè)依靠控股子公司---湖北省 種子集團(tuán)“走出去”，在巴基斯坦設(shè)立“HS農(nóng)業(yè)（私人）有限公司”推進(jìn)國際化種業(yè)戰(zhàn)略。
3、中種集團(tuán)公司通過兼并圓了種為業(yè)“航母”夢。中國種子集團(tuán)公司是中國最大的國營種子企業(yè)。2011年8月，中種集團(tuán)公司率先發(fā)出“聯(lián)手打造中國種業(yè)‘航空母艦’、共同推動中國種業(yè)升級發(fā)展”的倡議。2011年以來，中種集團(tuán)公司先后通過獨(dú)資、并購或參股四川川種種業(yè)、廣東金稻種業(yè)、湖南洞庭高科種業(yè)、安徽皖墾種業(yè)、河南聯(lián)豐種業(yè)、北京雜交小麥種業(yè)、湖北武陵種業(yè)、山東魯研種業(yè)、四川宜字頭種業(yè)，加上原有的獨(dú)資、合資、控股子公司福建農(nóng)嘉種業(yè)、四川綿陽水稻種業(yè)、北京華樂種苗、中種集團(tuán)云南種業(yè)、北京鈕內(nèi)姆種業(yè)等，至2017年12月，中種集團(tuán)公司已發(fā)展成為擁有“5大作物、22家省級機(jī)構(gòu)、2000個縣級經(jīng)銷商，年銷量近1億公斤”的育繁推一體化公司。2014年1月，中種集團(tuán)公司在與孟山都公司合資成立中種迪卡種子公司，培育的迪卡系列玉米種子擴(kuò)展到東北和黃淮玉米產(chǎn)區(qū)獲得豐厚利潤。
中國種業(yè)兼并重組大勢——-國進(jìn)民退X
二、種業(yè)兼并從“民進(jìn)國退”到“國進(jìn)民退”
回溯源頭，2000年12月中國頒布實(shí)施的種子法規(guī)定，要求種子企業(yè)實(shí)行政企、政事、企事分開，但阻力很大，進(jìn)展緩慢。直至2007年4月，全國種子公司完成政企脫鉤的，省級為56.7%，市級為38.6%，縣級為23.1%。2007年11月，農(nóng)業(yè)部發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)種子管理體制改革的緊急通知》（農(nóng)辦農(nóng)〔2007〕53號），同時派出6個體制改革督導(dǎo)組進(jìn)行實(shí)地督導(dǎo)，全國90%以上的種子企業(yè)迅速派對重組。2008年8月農(nóng)業(yè)部資料，原隸屬各級農(nóng)業(yè)部門的2339家國有種子企業(yè)，已有1986家完成了脫鉤任務(wù)，脫鉤完成率為85%，其中省、市、縣三級分別完成91%、87%和84%。2010年12月農(nóng)業(yè)部資料，全國注冊500萬元以上的種子公司8700多家，其中，國有種子公司2000多家，民營種子公司迅速增加到6400多家。
時過境遷了。在全球農(nóng)資行業(yè)快速發(fā)展以及兼并重組新形勢下，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于加快推進(jìn)現(xiàn)代農(nóng)作物種業(yè)發(fā)展的意見》，鼓勵國企通過并購、參股等方式進(jìn)入種業(yè)。表面看來，種業(yè)發(fā)生的兼并反映了資本市場對種業(yè)未來發(fā)展方向和潛力的認(rèn)可，但兼并潮的背后折射出的是，歷經(jīng)艱辛磨難快速發(fā)展起來的民營種業(yè)正邁步一個關(guān)鍵調(diào)整期。在連年種子供大于求形勢下，種業(yè)老板處在撲索迷離、舉步維艱的境地，期盼社會資本進(jìn)入種業(yè)。一是企業(yè)力所不能及地追求育繁推一體化，品種供給遭遇科技創(chuàng)新的瓶頸；二是企業(yè)家缺乏資本知識、融資技巧以及眾籌思維，民營種業(yè)遭遇自誕生以來最困難的融資時期，資金周轉(zhuǎn)緊張，產(chǎn)業(yè)升級需要尋求資本市場的幫助；三是多數(shù)民營企業(yè)是在家族或親朋基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來的，面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力和企業(yè)家代際更替的雙重挑戰(zhàn)，亟待通過創(chuàng)新提升現(xiàn)代管理水平以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展變革期。正在進(jìn)行的種業(yè)并購有兩個維度：一種是上下游產(chǎn)業(yè)鏈的縱向整合；一種是不同農(nóng)資產(chǎn)品的橫向整合。從思維層次看，它是一次產(chǎn)業(yè)鏈條的優(yōu)化整合，打破條塊分割的傳統(tǒng)行業(yè)，堅定地重組或破產(chǎn)僵尸種業(yè)和淘汰經(jīng)銷“游擊隊(duì)”，使種子產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步趨于合理。
三、種子企業(yè)兼并成功的一半是整合
在“國進(jìn)民退”快速兼并整合形勢下，從2011年至2017年底，全國種子企業(yè)從8700多家減至5203家，其中玉米種子企業(yè)減至1264家、水稻種子企業(yè)減至971家、小麥種子企業(yè)減至1170家、大豆種子企業(yè)減至442家、 棉花種子企業(yè)減至442家、油菜種子企業(yè)減至329家、花生種子企業(yè)減至239家（引自智種網(wǎng)：我國種業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀）。種子行業(yè)經(jīng)歷一場前所未有的重新洗牌，資本運(yùn)作頻頻是種業(yè)兼并重組的新動向。
隨著國家資本的進(jìn)入，兼并整合蘊(yùn)含著產(chǎn)生種業(yè)巨頭的捷徑。企業(yè)在兼并過程中展現(xiàn)的是實(shí)力，兼并得以成功的一個關(guān)鍵因素是整合，甚至可以說，兼并的一半是整合。兼并是兩個商業(yè)交易主體的融合，不存在任何一方的優(yōu)越感，應(yīng)該是對雙方都帶來實(shí)惠。種業(yè)體量并非兼并交易的看點(diǎn)，兼并后的一系列整合更值得關(guān)注。資本進(jìn)入還不能完全代表企業(yè)兼并的成功，還要看一加一能否大于二？因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的兼并都有它的目的，或者產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，或者獲得某種稀缺資源，或者吸收管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的兼并只是整合的第一步，而兼并之后的整合更具有挑戰(zhàn)性。
有專家指出，企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是種業(yè)兼并重組的最大制約因素。這些制約因素可歸結(jié)為四大難點(diǎn)，管理融合難、信息獲取難、價值評估難、政策落地難。從當(dāng)前我國種業(yè)兼并“國進(jìn)民退”的趨勢看，種業(yè)兼并多停留在擴(kuò)張層面，規(guī)模擴(kuò)張多，有效整合少，兼并方合并財務(wù)報表，被兼并方獲得資金，缺乏管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和觀念創(chuàng)新，未能實(shí)現(xiàn)雙方管理融合的協(xié)同發(fā)展和質(zhì)量提升。往往是有兼并無整合，股權(quán)變更后各子公司仍然處于“各自為政”的狀態(tài)。傳統(tǒng)思路下的整合以種子行業(yè)內(nèi)的垂直整合為主，但種業(yè)并非農(nóng)業(yè)中的孤立領(lǐng)域，單純的行業(yè)內(nèi)整合難以突破跨行業(yè)發(fā)展的限制，企業(yè)兼并不僅沒有創(chuàng)造一加一大于二的局面，多數(shù)企業(yè)兼并可能得到一加一小于二的結(jié)果。兼并容易整合難，這是每一個兼并企業(yè)面臨的艱難課題。歷史已經(jīng)證明，行政力量可以通過兼并產(chǎn)生巨無霸的規(guī)模企業(yè)，但往往不能孵化出具有創(chuàng)造力和顛覆性的企業(yè)。
四、種子企業(yè)未能建成科技創(chuàng)新的主體
種子企業(yè)經(jīng)營的是種子，而真正占領(lǐng)市場的是品種和品牌。品種是企業(yè)進(jìn)入市場的核心競爭力，科技創(chuàng)新是提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。誰擁有突破性的創(chuàng)新品種，誰就擁有種業(yè)競爭的主動權(quán)，誰就擁有了市場和發(fā)展動力。資本天生是逐利的，自然會選擇具有育成品種和創(chuàng)新能力的企業(yè)投資，通過兼并重組將種業(yè)資源向優(yōu)勢企業(yè)集中，推動種業(yè)向育、繁、推一體化方向發(fā)展。
應(yīng)該清醒地看到，中國種業(yè)發(fā)展還存在明顯的短板。如自主創(chuàng)新能力不強(qiáng)，種業(yè)突破性關(guān)鍵技術(shù)和創(chuàng)新成果缺乏。企業(yè)發(fā)展還有明顯差距，技術(shù)儲備和人才缺乏。種業(yè)安全仍存在隱患，部分優(yōu)良品種核心種源仍依賴進(jìn)口。必須通過體制和機(jī)制的改革和創(chuàng)新逐步完善。
科研體制改革是一場系統(tǒng)性、整體性、重構(gòu)性的變革。按照中央關(guān)于推進(jìn)事業(yè)單位改革的指導(dǎo)意見，新品種選育主體應(yīng)由公共科研單位向企業(yè)轉(zhuǎn)移，最終目標(biāo)應(yīng)該是取消事業(yè)單位，市場的歸市場，社會的歸社會，政府的歸政府。按照市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，應(yīng)重新構(gòu)筑以企業(yè)為主導(dǎo)的研發(fā)體系，確立企業(yè)是育種科研創(chuàng)新的主體，讓育種研發(fā)在企業(yè)中唱主角，才能掌握種子市場競爭的主動權(quán)。
在計劃經(jīng)濟(jì)時期，我國科研院所或農(nóng)業(yè)院校擁有種質(zhì)資源、育種人員以及國家投入科研經(jīng)費(fèi)；進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境之后，育種主體面臨從科研院所向企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?？蒲畜w制改革長期徘徊于市場經(jīng)濟(jì)邊緣，種子企業(yè)科技創(chuàng)新能力不足，依靠政府提倡的所謂“體制創(chuàng)新”、“科企合作”、“企業(yè)兼職”等辦法均流于形式，農(nóng)業(yè)科研院所存在的育繁推脫節(jié)和產(chǎn)學(xué)研分離體制始終未能徹底解決，種子企業(yè)很難建成科技創(chuàng)新的主體以及市場競爭的主體。
五、層級式管理體制缺乏改革和創(chuàng)新
國營種子企業(yè)在某些方面還保留著深刻的計劃經(jīng)濟(jì)體制烙印，在市場化進(jìn)程中暴露出許多深層次問題，其實(shí)質(zhì)乃是行政體制改革與經(jīng)濟(jì)體制改革未能同步進(jìn)行。沒有公司結(jié)構(gòu)上的脫胎換骨，沒有戰(zhàn)略和技術(shù)的創(chuàng)新，沒有運(yùn)作效率上的提升，國營種子企業(yè)都難以為繼。要充分認(rèn)識“政府主導(dǎo)型”經(jīng)濟(jì)的特殊性，種業(yè)兼并重組不是自下而上而是自上而下，也就是說上層在要求兼并，誤以為依靠資本就可以獲得科技和市場。種業(yè)發(fā)展迫切需要解決投資渠道、資本集中度和發(fā)展方向等問題，管理部門偏重于權(quán)力建設(shè)，重視許多容易顯示政績的細(xì)枝末節(jié)，卻忽視市場經(jīng)濟(jì)與舊體制間的沖突，對各方利益博弈缺少方向感，導(dǎo)致企業(yè)失去了循序漸進(jìn)式積累資本和謀求發(fā)展的機(jī)會。層級式管理體制缺乏改革和創(chuàng)新，重兼并，輕管理，未能從職能轉(zhuǎn)換和科技創(chuàng)新推進(jìn)種業(yè)市場化進(jìn)程。
一家被國企兼并的某市種業(yè)老板坦言：中國式國企最讓人詬病的就是固化的管理層級和結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)思維的惰性，被動接受信息技術(shù)，對于消費(fèi)市場變化的遲鈍，機(jī)構(gòu)臃腫，權(quán)力集中，官銜附身，層級分明，享受著存在感和成就感，企業(yè)管理職業(yè)化任重道遠(yuǎn)。集團(tuán)公司要參照“行政級別”排列部屬司局級企業(yè)，下屬相對應(yīng)地比對為（副）部級、局級、處級、科級，享受著類同政府公務(wù)員的級別，被兼并的種子公司或制種基地公司也要論資排輩了。正縣級企業(yè)鄙視副縣級企業(yè)，副縣級企業(yè)鄙視正科級企業(yè)，如此類推。絕大多數(shù)國營種業(yè)基本上是“金字塔”管理模式，越到底層越缺乏創(chuàng)新力，從種業(yè)破產(chǎn)倒閉事例恰巧又是按照這個順序，由低級別到高級別發(fā)生的，所以笑到最后的是正縣級以上企業(yè)，他們基本都回到黨政部門繼續(xù)當(dāng)官，最不行也掛職調(diào)研員或者是政協(xié)副主席什么的。被兼并的民營種業(yè)完全實(shí)行政府式管理制度，開會出差住宿吃飯都要按級別層層審批，種業(yè)市場交易活動的自由度一點(diǎn)都沒有了。企業(yè)不再需要創(chuàng)新，創(chuàng)新反而還會帶來麻煩和副作用，所有的概念就是一個詞——“必須按流程辦事”，所以老板一直在強(qiáng)調(diào)“執(zhí)行力”。實(shí)在受不了啦！辭職走人啦！